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埃森哲:制造业数字化,锦囊五招快收好!| 观点与方案

佚名 来自: 埃森哲 2021-08-05

埃森哲:制造业数字化,锦囊五招快收好!

马克·安德森说,软件正在“吞噬”整个世界,它进入了产品、工程设计、制造和工业运营的方方面面。我们购买音响时,已不再关注材质与硬件本身,而更注重其与各种媒体或信息平台的互联互通;购买汽车时,在安全与舒适以外,我们也更加在意座舱中的智能网联体验。

马克·安德森说,软件正在“吞噬”整个世界,它进入了产品、工程设计、制造和工业运营的方方面面。我们购买音响时,已不再关注材质与硬件本身,而更注重其与各种媒体或信息平台的互联互通;购买汽车时,在安全与舒适以外,我们也更加在意座舱中的智能网联体验。

毋庸置疑,工业产品正从机电产品向数字化、智能化产品转变。而在企业运营层面,嵌入式软件和数字技术也已经进入研发、生产、供应链、销售和服务等各个环节,产生着颠覆性的影响。从衍生式设计、制造过程重塑、智能供应链,到通过智能与互联产品实现面向服务的商业模式,中国制造企业正面临着全方位、端到端的变革。

在近日举行的SAP数字化供应链与工业4.0高端峰会上,埃森哲大中华区董事总经理、工业X业务主管江崇龙结合多年实践,分享了中国制造业数字化转型的最新发展,并对制造企业的数字化转型战略定位、业务场景与转型路线规划、数据与系统集成、智能应用,以及人才与能力建设等给出了建议。


在过去四年中,埃森哲持续发布年度中国企业数字化转型指数,跟踪制造企业的数字转型进程。我们观察到,我国制造业竞争力不断提高,营销数字化、生产自动化,及信息化改造得到广泛推广。制造企业正在逐步转向高质量和高效益竞争,这对我国经济的高质量发展意义重大。(点击蓝字,了解详情)

但是,我们也看到在行业加速数字化的过程中,很多制造企业在数据集成和智能应用等方面仍处于探索阶段。制造企业该如何高效推进数字化转型的进程,找准转型战略和路径,收获数字化的投入收益?我们认为,须着重关注以下几个方面。

一 战略引领,明确数字化的价值定位

许多企业的高管认为,数字化战略大同小异,这使得他们无法从企业实际出发,明确目标,推进转型。

埃森哲认为,战略引领是数字化转型的总纲要、总指导,企业数字化转型的首要任务,是明确数字化对企业业务转型的价值定位。为此,我们提出了“明智转向”模型,帮助企业厘清数字化转型“转什么”、“怎么转”的问题。

每一个企业都应该从自己的行业特性与业务成熟度出发,量身定制数字化转型战略。在传统业务方面,制造企业需要落实从流程导向向数据导向转变,提升业务运营效率和效益;增加管理透明度,利用智能分析支撑管理决策;借助信息化系统固化精益流程;贯通研、产、供、销、服各业务领域,打破部门间壁垒;增强供应链柔性和韧性,把可持续发展贯彻到业务之中,等等。在此基础上,制造企业可进一步探索业务模式创新,打造智能产品,赋能产品再造,或驱动即服务模式,支撑数字化平台发展,构建跨企业、跨行业的产业生态系统。

二 基于业务场景,规划转型路径

在规划数字化转型路径时,不少企业管理者认为可以仅仅基于技术维度,或者做单点规划。

埃森哲认为,制造企业的数字化转型必须从业务场景出发。对于体现实际业务价值的数字化场景,建议通过价值和可行性评估分析投入产出;对于战略性、支撑性场景,则直接从战略维度考量是否实施。

制造企业的管理者必须基于未来的产品、服务及业务模式做系统的场景梳理,思考这些场景是否会给企业带来新的竞争力,或者会创造新的业务价值。在这个基础上,企业方可对技术和方案成熟度,以及资金与资源投入的可行性进行有效评估。

三 梳理数据资产,建立数据平台基础

在明确了战略与路径之后,企业的数字化转型就进入实战阶段。但是且慢,制造企业如未能正确梳理数据资产、夯实数据平台,往往会陷入“只见树木、不见森林”的泥沼。

比如,不少企业的基础数据和软件应用没有实现跨业务域的集成和打通,数据孤岛现象严重。一部分企业将数字化错误地定义为那些能够立竿见影的技术手段,导致系统越做越复杂,与企业转型发展的目标南辕北辙。

埃森哲认为,数据是企业数字化转型的第一生产资料。因此,数据平台的打造、跨业务数据流的贯通、部门间壁垒的打通,以及最终数据的整合利用,是企业数字化转型的核心。

具体来看,我们建议制造企业既需要通过横向集成,把PLM、ERP、SCM和CRM的业务数据打通,也要通过垂直集成,兼顾数字工厂、车间的生产数据,全面梳理数据资产,建立数字化转型的数据平台基础。

四 敏捷实施、快速迭代,持续挖掘业务价值

有一部分企业管理者会认为,数字化纯粹是一项投入大、收效慢的工程——这显然无法说服企业股东和员工,齐心协力一起推动转型。

实际上,企业的数字化转型是“长短结合、演变结合”的一个过程。一方面我们要有基础性的长期投入,但在一些具体应用场景,我们要通过敏捷实施、快速迭代,挖掘数字化转型的业务价值。

简单来说,企业在规划数字化愿景和推进计划的时候,可以排列优先级,定义最简化可实行产品(MVP)试点,在不断迭代中逐步明确需求,从而进一步细分步骤,并落实设计与开发的闭环。在这过程中,企业负责人亦应积极宣传MVP的价值,获取更多“内部客户”的认可。

五 建立数字化组织和能力保障体系

许多企业已经意识到,光靠自身的实力可能无法有力、快速推动数字化转型,因此,生态伙伴的价值得到重视。但也有企业认为,既然引进了这些“高级军师”,自己就可以高枕无忧了。

实则不然。制造企业的数字化转型既需要强大的外脑支持,也需要“打铁自身硬”,建立起强有力的组织和能力保障体系。

在建设数字化能力的初期,我们需要考虑可以借助哪些生态伙伴的力量建立数据分析的模型、搭建数据分析的系统。但业务是持续的,如何让数据变成业务人员可以获得和使用的工具,是需要深思熟虑并付诸行动的事情。

在组织架构方面,既要坚持一把手挂帅,又要发挥专业团队、专家人员的作用,企业须考虑设立首席数字官和专项管理梯队;在人才队伍层面,企业需要强化数字化职能角色定位,赋能老员工、招聘新员工,并在企业文化领域,帮助所有员工从思维模式、价值观到行为进行正向转变,拥抱变革与创新。

此外,制造企业还需要建立专业的变革管理团队,确保数字化转型收益的持续性,并且保障数字化转型的资金投入,把握行业窗口期。


 

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